買不起流量,但你做得起創新

我一直以來都很好奇這個問題,為什么有些人總能有與眾不同的想法,并作出創新,而另外一些人卻總是循規蹈矩,不得不陷入“買流量”、“刷訂單”、“增加廣告”等重復性工作?

這篇文章就講講,如何進行“價值創造”型創新,并分享4種方法。

李叫獸上篇文章分析了一個大多數公司正在抱怨的問題:為什么營銷變難了?

為什么我們會覺得“越來越難以吸引用戶注意力”、“流量越來越貴”、“代言人也沒過去那么管用了”?

一個非常重要的原因是:大部分人都在做“價值攫取”型工作,而不是“價值創造型”工作。

“價值攫取”型工作是指想辦法不斷爭取存量資源,而“價值創造型”工作則是更改資源的利用方式,創造新價值。

就拿舉辦一個營銷論壇來說,所謂的“價值攫取”型工作,就是不斷想辦法邀請大咖、租到更高勢能的場地、找來更大牌的媒體、布置更恢弘的燈光等,這些大部分都不需要什么真正的“想法”,只是在跟其他的同類論壇爭取本身就已經稀缺的存量資源(比如大咖的時間)而已。

而“價值創造”型工作,則是需要重組資源的利用方式,比如為找到一個與眾不同的需求,設計一個感召人參加的使命,重新思考別人來參加論壇的原因等。

之所以營銷變難,就是因為隨著資源流動加快(大家越來越能平等獲得各種資源),導致價值攫取型工作變得沒那么重要,反而讓價值創造型工作變得更加關鍵。而后者則做起來更加困難——不得不絞盡腦汁想點與眾不同的新想法。

那到底如何進行價值創造呢?

在營銷活動中,我們經常聽到這樣的建議——看看市場上有多少消費者,看看競爭對手的行動,所搜集一些相關案例,但是我們忽略了一點,那就是“看看自己的思考行動”

是的,要解決“價值創造”的問題,你更應該的不是看向外部(比如搜集信息和知識),而應該看向內部,好好去研究下你自己到底是如何思考的

當你內部去“思考自己的思考過程”時,就會發現,之所以大部分時候你陷入了循規蹈矩的“價值攫取型”工作,而不是抬頭去“價值創造”,并不是因為你不夠聰明,也不是因為你知識缺乏,而是因為你的思維被大腦的天生陷阱給限制住了

下面就是一些限制我們價值創造的常見思維陷阱,以及對應的解決方案:

  • 固定類別思維——融合類別

  • 低解釋水平思維——提高解釋水平

  • 環節局限思維——全環節思考

  • 假定默認行為——重新質疑金科玉律

1、固定類別思維——融合類別

餐廳分為兩種:快餐和正餐。過去快餐都想辦法做得更加便捷,而正餐餐廳都想辦法做得更加正式。

但這種“固定分類”其實可以打破,所以過去十幾年的餐飲界出現了兩個重要趨勢:快餐正餐化和正餐快餐化。

  • 快餐正餐化——過去的快餐(比如肯德基或者肉夾饃),因為太不像中國人理解的“正常的一頓飯”,吃了之后好像這頓飯吃得不正常,所以出現了讓快餐變得更像“正常的一頓飯”的方式,例如黃燜雞米飯。

  • 正餐快餐化——過去的正餐,上菜太慢、菜量太大等,不夠便捷,所以出現了讓正餐變得像快餐的方式,例如外婆家、綠茶等,小分量、快速上菜。

這就是我所說的第一種價值創造的方式——打破固定分類。

它并不是通過獲取更多資源(價值攫取),而是重構原有資源的利用方式——本來被我們一直理解成固定的歸類,通過互相融合可以產生新價值。

再比如我去年提出的“媒體產品化、產品媒體化”的概念,也是利用了“融合類別”的思想。

大部分企業把自己的對外行為分成了“產品”和“營銷”,產品負責為顧客創造價值,而營銷則負責傳遞價值(也就是媒體價值)。

但其實這兩個分類也應該融合。

  • 媒體產品化——比如企業的微信自媒體,很多人當成了單純的營銷方式,所以整天發廣告,導致粉絲不喜歡看。而其實應該用產品思維來做自媒體,它并不是一個營銷方式,而是產品本身(不過是內容產品),你需要設計這些內容應該持續性滿足什么需求(例如,保健品自媒體也可以跟保健品產品一樣,滿足讓人更健康的需求)

  • 產品媒體化——既然企業的媒體(例如自媒體)應該用產品思維,那么產品也應該用媒體思維,讓產品本身變成企業的媒體。例如味全果汁讓瓶身變成媒體,傳遞信息。

大部分人會認為固定的分類是不能被改變的,好像我們從小接受過的分類,就是理應是這樣——例如餐廳就是快餐和正餐,人就是男人和女人,場所分為家和辦公室……

但其實任何的分類都是人大腦中想出來的,而不是固定的。

比如你現在看幾百年前古人的分類邏輯,一定覺得很滑稽:

分類邏輯

同樣,從未來的角度看現在,我們現在已經有的所有分類,都可能是滑稽的,亟待被打破的。

而你要做的,就是重新思考這些分類,并且找到融合的辦法。

方法很簡單,你就去找一下:我所在的行業,有哪些“XX有兩種”之類的說法,現在出現了哪些互相融合的趨勢?

下面是我剛剛想到的一些:

(1)有兩種典型的商業模式——2B 業務2C業務

于是就有了兩個趨勢:

  • 2B2C化——原有的B端業務開始向C端進行營銷,類似于阿里云、高通、螞蟻金服等都開始打C端廣告,想像當年的英特爾一樣,挾消費者以令采購方。

  • 2C2B化——本來是針對C端的產品和服務,開始不斷先通過B端進行推廣,比如很多人已經發現,有些O2O服務與其不斷打廣告,還不如搞定一個數萬人大公司的HR,變成員工福利,瞬間得到推廣。

(2)有兩個場所——家里和辦公室

于是也有了兩個趨勢:

  • 家里辦公化——隨著越來越多自由職業者的出現,越來越多人在家里辦公,所以提升家庭辦公體驗的產品就有了市場。

  • 辦公室家庭化——隨著越來越多加班狂公司出現,很多人把工作本身當成了生活方式,這就讓越來越多公司在辦公司提供類似家庭的環境(甚至提供床位)。

(3)有兩個場景——虛擬和現實

過去要不就是虛擬的(比如互聯網),要不就是現實(比如你親眼看到的商場)。

于是現在也有了兩個趨勢:

  • 虛擬現實化——也就是我們所說的VR技術,讓影片、游戲等變得更加像現實。

  • 現實虛擬化——也就是我們所說的AR技術,讓現實中可以呈現虛擬的信息。

(PS,之前還有人問我AR和VR的區別,我就說一個是讓虛擬更現實,另一個是讓現實更虛擬,將來你根本分不清啥是虛擬啥是現實)

(4)娛樂界也有兩個分類——戲劇和真實

戲劇就是在熒幕上表演出來給你看的,真實就是你自己實際的生活。

既然這樣,一般也有兩個趨勢——

  • 戲劇的真實化——大量的真人秀的出現,讓戲劇變得更加像真實生活,類似于《奔跑吧兄弟》,還有魯豫做的新節目《大咖一日行》(就是王健林提出1個億小目標的那個)

  • 真實的戲劇化——大量直播平臺的出現,讓普通人的真實生活能夠更加像戲劇,比如你在花椒映客上直播自己的生活給別人看。

(5)白領們空出一個下午,也有兩個分類——去運動健身,還是去玩游戲

自然,也有兩個趨勢了:

  • 游戲的運動化——讓本來的游戲能夠真實起到運動效果,例如xbox中的kinect,讓人對著屏幕又跑又跳。

  • 運動的游戲化——讓本來的跑步等運動擁有游戲的樂趣,例如有的APP,讓人通過跑步來“圈地”,并且在手機上可以看到圈了多少地,有游戲效果。

(6)工作中的人,是來一段旅程,還是一段培訓?

  • 旅程的培訓化——比如近些年流行的企業家硅谷訪學之類的,讓旅程擁有培訓的屬性。

  • 所以我覺得反過來也成立——培訓的旅程化

    我2周前發布的“李叫獸·14天改變計劃”,就是想設計一個完整的旅程感,通過Day1Day2等的不同組合安排,讓線上的學員形成完整的學習、訓練、任務等體驗。

這樣寫下去沒完了,所以剩下的你自己想——你所在的行業,原來有什么分類,這些分類是否有融合的趨勢?如果有的話,你可以反向融合(例如別人都是把游戲做成運動,而你把運動做成游戲),從而發現新的價值創造機會。

2、低解釋水平思維——提高解釋水平

同樣參加一個營銷討論會,你會發現有些人的話語是:

“在哪里打廣告?地推的時候在哪個小區比較好?現在找什么代言人能夠提高轉化率?”

這說明當你看待眼前的問題時,你想到的是具體、表面而且局部的特征(類似于地推在哪個小區,是整個營銷環節的局部部分),而這就是對事物的“低解釋水平”(Low Construal Level)

而另一部分人的討論話語則是這樣的:

“我們現在面臨的營銷問題是什么?是知名度不夠,還是消費者不夠信任?”

“我們到底在滿足消費者的什么需求,如何讓他們為這樣的需求買單?”

“為了進一步協同我們的戰略定位,我們還需要做哪些事?廣告在其中扮演什么角色?”

“為此,廣告需要怎么設計,投在哪,才會扮演好這個角色?”

這說明當你看待眼前的問題時,你想到的是抽象、本質和總體的特征(比如滿足消費者什么需求,這個很抽象,眼睛是看不見的),而這就是對事物的“高解釋水平”(High Construal Level)

之所以很多人陷入了日復一日、循規蹈矩的行為,一個很重要的原因就是——總是用低解釋水平看待眼前的事物。

當一個海報廣告擺在TA眼前,TA只會考慮這個海報是不是很有創意,是不是文字優美,而不是站在更加抽象的消費者角度、戰略角度,去思考這個海報到底是如何影響用戶決策的。

當一個披薩擺在TA面前,TA只會看到披薩的局部和具體特征,所以說了一句“披薩不就是一塊大餅加肉嘛”,而不是從整體、抽象和宏觀角度去思考披薩(比如意大利人為什么喜歡吃披薩)。

而要做出真正的“價值創造”,則需要提高自己看待眼前事物的“解釋水平”,重新看待眼前事物的“why”,而不是緊緊盯著事物本身。

例如過去大家改良布娃娃都是盯著布娃娃本身,想辦法把布娃娃做的更加漂亮、做工更好,但不去重新思考“用戶為什么需要布娃娃”(這是高解釋水平)。

但后來有一家做布娃娃的,發現小女孩喜歡布娃娃,真正滿足的需求并不是找個同樣的玩伴,而是想看到成年后的自己,所以就有公司做出創新,發明了以成人女性為樣式的布娃娃。

這就是芭比娃娃。

再比如很多品牌有錢了之后都會找代言人,于是大家競相找更大牌、更知名的代言人,但大部分人的工作只聚焦于“代言人”這個局部本身,去思考如何更大牌,如何低價格,如何符合調性等(低解釋水平),而不是重新思考一些高解釋水平的問題——“到底為什么需要代言人?代言人到底還可以扮演什么角色?”

當你重新思考這種高解釋水平的問題,就會發現擁有了更多思路,比如高德地圖發現了把代言人(林志玲)聲音錄制成了音頻導航,讓代言人具備了“品牌背書”以外的價值。

所以,當你在看待眼前的某個事物的時候,如果能不僅僅局限于事物本身,不僅僅局限于你自己眼睛能看到的部分,而是去看它的why,去看一個產品和行動,到底是為了什么,就容易找到更多與眾不同的思路。

3、環節局限思維——全環節思考

很多時候,我們價值創造的思路被限制,經常是因為我們把產品當成了全部,而非用戶完成某個人物的一個環節。

假設你是做專門做健身教學視頻的,一定會發現可能沒有那么容易爆火,真正對用戶的改變也有限。你可能很難理解為什么,因為從你的視角看用戶,是這樣的:

從你的視角看用戶

這種思維的邏輯在于——我們生產健身教學視頻,然后把視頻推廣給用戶。

但李叫獸多次講過用戶視角,所以如果從用戶視角來分析,你會發現真實的邏輯是這樣——你所生產的視頻,只不過是用戶完成某個任務的一個環節。

從用戶視角來分析

用戶要完成“健身”的任務,需要多個環節同時存在,才得以成立,比如必須有個讓他們產生動機的來源,必須要制定健身計劃,要有視頻等方式教他們學習,他們要自己去做,接著還要有反饋。

而其他環節不夠好的情況下,你單純提供“健身視頻”,真實的市場價值也就不高了。(用戶因為沒有持續動機和反饋,而且懶得自己做計劃,根本堅持不下來)

所以后來KEEP這類APP軟件解決了這個問題,KEEP等APP可以讓人產生動機(比如有美好身材照片的誘惑)、幫助你健身計劃,提供視頻,還提供反饋等,讓健身形成了完整的鏈條。

我們知道,任何事物的成功都是有整條的環節構成的,在其他環節存在局限的時候,單個環節的投入幾乎毫無意義。比如莊稼要長糧食需要水、空氣、土壤、肥料等,而在一個沒有水的環境里給莊稼提供肥料,再多也是沒有意義的。

同樣,你應該把自己的產品看成用戶某項任務的一個環節,而不是站在自己的視角,把自己當成了唯一的環節。

打破環節局限的思維,在消費者解決任務的完整環節去考慮,你會獲得更多價值創造的空間。

比如我之前在設計14天改變計劃的時候,也在思考這個問題:有時候培訓課程沒有效果,不是因為課程內容這個環節有問題,而是其他環節有問題(例如訓練、反饋等)。所以我反而把更多的精力用來設計訓練題,而不是課程本身的內容。

4、默認假定行為——重新思考“金科玉律”

很多時候,我們價值創造的思維被限制,是因為我們早就把已經存在的事物,當成了默認的金科玉律,即使他們存在的合理性可能早就消失了。

比如在網游行業,商業模式幾乎都非常明顯——免費讓大家玩游戲,然后在游戲內設置門檻,刺激一部分人內購。

然后游戲內部慢慢形成了“陪太子讀書”(普通玩家陪人民幣玩家玩耍)的氛圍。

但是去年推出的守望先鋒(Overwatch)則打破了這個金科玉律——它讓所有人必須支付198元才能使用,而且進入游戲之后的內購也相對較少(內購不會影響公平性),受到了很多人的歡迎。

為什么守望先鋒能打破這個金科玉律呢?

其實很重要的原因是——這個金科玉律早就隨著時代的變化變得不再合理,但是大部分人仍然默認了“存在的就是合理的”這個假定。

如果你翻一翻網游歷史,就會發現本來游戲都是收錢的(買點卡),而這提高了游戲的門檻,把很多玩家限制在了游戲之外。

后來盛大的陳天橋就發明了一個“狠招”,游戲免費,內購收費。通過減少一部分普通玩家的游戲體驗(被裝備厲害的人民幣玩家虐),讓更多人可以進來玩游戲,從而讓游戲的“免費模式”得以盛行。

于是國內游戲競相模仿,形成了當下的局面。

但是消費升級趨勢的出現,當時這種模式之所以合理的“假定”已經漸漸不再成立——在現在很多消費者眼中,金錢已經不再是最大的成本。

游戲玩家越來越有錢,對他們來說,金錢不再是最大的成本(所以初期購買游戲的費用很多人付得起),相反,比起金錢,他們更加在意游戲的公平性。

這就導致,過去犧牲公平性從而讓普通玩家進場的模式可能會減少,而守望先鋒則讓大家付費買了公平。

所以,如果你深入任何一個行業,都會發現一些默認了很多年的規則(比如軟件必須免費、電商要重視速度等),這些規則當時都是因為某些原因才存在的,而當這些原因減少,本來的規則也就變得可被打破了。

這就跟價值創造留出了機會。

而很多人之所以一直循規蹈矩,就是因為假設所有已經存在的就是合理的,而忘記了這些金科玉律成立的前提條件。

所以,請各位靜下心來去思考一下自己所在的行業:有哪些人人都在喊的規則,其實早就失去了成立的前提?

結 語 

很多時候你沒有辦法進行“價值創造”,并不是因為你缺乏相關的信息和資料,而是因為你的思維被一些常見的陷阱給限制住了。

比如:固定歸類、低解釋水平、環節局限、默認假定……

而要想創造與眾不同的價值,就要重新開始,去思考一下你自己是如何思考的。 



 

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